很多人对药房的直觉是：药是刚需，开在社区门口，应该“躺着赚钱”。但现实却是连锁药房越来越像零售业里最卷的赛道：同一条街多家门店比拼会员、折扣、赠品与线上配送；顾客看似很多，单店利润却薄。困惑往往来自两个错位：一是药房卖的不是“商品”那么简单，而是嵌在医保与处方体系里的“支付通道”；二是客流并不等于有效客流，真正决定利润的是“谁付钱、按什么规则付、允许卖什么”。
先把钱流讲清楚：药房站在“处方—医保—渠道”的交叉口
把医疗产业链按分工拆开，基本角色包括：上游药企（研发/生产）、器械与耗材厂商、流通与分销商（配送、结算、账期）、终端（医院与药房）、支付方（医保与商业保险、个人自费）、以及监管与招采平台（准入、价格、合规）。药房的收入看似来自“卖药”，但真正的结算来源分三类：
1）个人自费：典型是OTC、保健品、器具、日用品等，支付快、毛利相对高，但高度零售化，竞争直接、替代多。
2）医保支付：门诊统筹、慢病用药、双通道等把一部分处方需求带到院外。这里的关键不是“卖得多”，而是“能不能进目录、能不能刷医保、结算规则是什么、价格被控到什么程度”。
3）医院外溢的处方承接：这就是常说的“院外零售”。很多人会把它简单理解成医院把药方“放出来”，药房自然受益，但更准确的说法是“药企为什么做“院外零售”？处方外流与利润再分配”——处方离开医院后，药企需要新的终端覆盖与患者触达，药房则需要用合规服务承接处方并完成医保或自费结算。看起来是增量，实际上也把医院端的合规、价格与支付约束同步带到了药房端。
在这个结构里，药房并不是价格的主导者。药品价格、可报销范围、支付方式、甚至处方流向，都在医保控费与监管框架下运行。药房更像“最后一公里的交付与服务节点”：既要满足合规与追溯，又要承担零售竞争的获客成本。
为什么会内卷：客流分化、价格锚定与“医保型生意”的薄利
连锁药房的内卷，本质是三个变量同时发生变化：客流在分化、价格在被锚定、成本在上升。
第一，客流分化导致“人多不等于赚钱”。药房客流大致分成两类：
– 价格敏感型：以常用药、慢病复购为主，倾向用医保或比价购买。这类客流稳定但毛利低，且容易被线上、同城配送、周边门店分流。
– 服务依赖型：需要用药咨询、用药依从性管理、器械适配、慢病随访等更重服务（这里强调商业服务，不涉及医疗建议）。这类客流客单价可能更高，但需要人员与流程投入，且合规边界更严格。
当门店密度上升时，新增门店往往抢的不是“新需求”，而是同一批慢病与常用药复购人群，于是出现“客流看着不错，利润却被摊薄”的现象。
第二，医保控费把药房的价格空间压成“通道费逻辑”。医保的核心目标是可及性与可持续，控费手段包括目录准入谈判、支付标准、处方管理、门诊统筹预算、以及对不合理费用的审核。对药房而言，进入医保支付的药品往往意味着：
– 价格更透明、更容易被比价；
– 结算周期与对账成本更高；
– 违规风险更高（串换、超量、非适应症等风险由合规体系去兜底）。
于是很多医保型品类逐渐呈现“销量还行、毛利不高、但合规成本不低”的结构，门店为了守住客流只能拼服务与效率，价格战反而是最容易被复制的手段，内卷就此形成。
第三，连锁化带来规模优势，也带来固定成本刚性。连锁药房依赖标准化供应链、会员体系与统一采购来获得更低进价与更高周转，但门店租金、人力、信息系统、冷链与追溯、审方与药事服务等成本是刚性的。一旦单店客流被分流，经营杠杆会迅速恶化：同样的房租与人头，分摊到更少的有效订单上，利润就被挤压。
谁吃肉谁喝汤：利润在上游与“独特性”，压力在终端与“同质化”
看利润链条，通常“吃肉”的环节具备更强的定价权或稀缺性，“喝汤”的环节更接近同质化竞争。
– 药企：创新药在专利期与临床价值被认可时，可能拥有更强的定价能力，但要承担研发失败、审批周期、真实世界使用与再评价等风险；仿制药在集采与一致性评价后，更多走规模与成本效率，利润更薄但相对可预测。无论创新还是仿制，真正的门槛在研发、注册、质量体系与合规。
– 流通与分销：在“两票制”、合规与配送网络要求下，分销更像资金与效率生意，赚的是周转与服务费，稳定但不一定高毛利，核心能力是覆盖、账期管理与合规。
– 医院：医院收入结构受医疗服务价格、检查检验、耗材管理、DRG/DIP等支付方式影响，药品加成被压缩后，医院更依赖服务与效率管理。医院强在患者入口与诊疗决策链条，但也受支付与监管约束。
– 药房：药房最容易陷入“同质化零售”。OTC与健康品能提供相对更高毛利，但竞争来自电商、即时零售与跨店比价；处方与医保品能带来稳定流量，但价格与结算规则更硬，利润更像“薄利的履约+合规服务”。当药房无法形成差异化服务能力或独特品类结构时，就只能在价格、选址与补贴上互相消耗。
把这条链看透，会发现药房的“辛苦”来自双重身份：既要像零售一样获客、运营、促销，又要像医疗体系的一部分一样合规、审方、追溯、对账。肉并不天然在终端，除非终端能提供不可替代的服务或效率。
政策与支付方式如何改写药房模型：从卖货到“控费框架下的服务交付”
影响药房盈利的关键政策变量主要有三类。
1）集采与价格治理：集采主要压缩的是药品出厂与终端价格空间，仿制药尤其明显。对药房而言，低价并不必然等于低利润，但会把利润来源从“价差”推向“效率”：周转更快、损耗更低、运营更精细的门店更占优；反之，依赖高毛利单品的门店更容易被价格透明化冲击。
2）医保控费与门诊统筹：门诊统筹扩围会把更多慢病复购纳入预算管理，药房承接更多处方需求的同时，也承接了更严格的审核与更细的支付规则。药房要赚到钱，越来越依赖合规能力、处方承接能力、以及对慢病人群的长期运营，而不是一次性高毛利成交。
3）处方外流与双通道：处方外流让药房获得更多“确定性客流”，但这类客流的价值取决于：能否进入指定渠道、服务是否被认可、以及患者是否愿意在院外持续购药。双通道等机制本质是把部分高值药的可及性与控费目标同时落地，药房更像承接与交付节点，赚的是流程与服务的确定性，而不是随意加价。
把这些变化抽象成通用框架：医疗与医药行业的盈利，取决于三件事——定价权（是否稀缺、是否被替代）、支付方规则（谁付钱、怎么付、付多少）、以及合规成本（监管强度与可追溯要求）。连锁药房的内卷，正是因为它处在定价权较弱、支付规则较硬、合规成本持续上升的位置。能穿越内卷的，不是更激进的促销，而是更清晰的客群结构、更稳定的处方与医保服务能力、更高的运营效率，以及在合规边界内建立差异化服务的能力。
