很多人对医疗付费的困惑不在“贵不贵”，而在“为什么账单这么碎、同一种药在不同地方价格和可及性差异很大”。在医院看病，钱会分成挂号、诊疗、检查、耗材、药品等多个项目；而药品本身又牵扯医保、医院药房、药企、配送商与零售药店。过去大家习惯把“买药”理解为医院的一部分，但当“处方外流”变成常态，药企开始更积极地做“院外零售”，本质是一场围绕处方与支付的利润再分配：谁掌握处方入口、谁掌握患者触达、谁掌握支付规则，谁就能在链条里拿到更稳定的份额。
处方从院内到院外：钱从哪里来、流向哪里
医疗产业链可以粗分为六类角色：患者与支付方（医保/商保/自费）、医院与医生（提供诊疗与处方）、药企（研发与生产）、器械与耗材厂商（供给检查治疗所需硬件与消耗品）、渠道与物流（商业公司、配送、第三方平台）、监管与政策（定价、准入、支付、合规）。院内场景里，医院既是医疗服务提供者，也是药品终端之一：药企把药卖给商业公司或直接供货，药经配送进入医院药房，患者在院内凭处方取药，医保在规则下结算。
“处方外流”指处方从医院药房流向社会药店、DTP药房或线上平台，药品的终端从“院内药房”变成“院外零售”。钱流也随之改变：患者或医保不再把药费结算给医院药房，而是结算给零售终端；零售终端再与上游商业公司、药企进行采购结算。对药企来说，院外零售不是简单多一个销售渠道，而是把原先高度依赖医院终端的销量与回款，转移到更可控、更可运营的零售终端与会员体系里。
同时，院外零售往往伴随更强的“患者运营”属性：药店要做复购、随访提醒、用药依从相关服务（不涉及治疗建议，只是服务交付），平台要做履约与支付衔接。类似“互联网医疗怎么赚钱？咨询、复诊、药品配送与医保接入”里提到的结构，诊疗、复诊与配送一旦形成闭环，药品就不只是一次性交易，而是长期服务链条中的核心商品。
为什么药企要主动做院外：利润结构与议价权的变化
药企推动院外零售，核心动因通常有三层。
第一层是“院内控费+集采”改变了院内药品的利润与确定性。集采、医保谈判与医院考核共同作用，院内药价更透明、降幅更大，销量虽可能上升，但单盒毛利与可用于市场推广的空间被压缩，且中标与否带来明显的业绩波动。对仿制药来说，院内更像“规模生意”：中标就以量换价，不中标就快速下滑；对创新药来说，进入医保后也会面临支付标准、适应症范围、医院准入等多重约束。院外零售提供了另一条增长曲线：价格不一定更高，但在覆盖更多城市与更多终端时，销量与患者触达更稳定。
第二层是“处方入口”与“患者触达”从医院单点，变成多点竞争。院内处方高度集中在医院，药企需要围绕科室与准入做工作；院外则是药店连锁、DTP、线上平台、慢病管理服务等多种入口并存。药企做院外零售，往往不是自己去开店，而是通过与连锁药店/平台共建：确定哪些品种适合院外、如何做供货与库存、如何做患者教育合规内容、如何匹配医保或商保支付。这样做的价值在于把“销售”从单纯的医院覆盖，升级为“渠道管理+供给保障+服务协同”。
第三层是回款与库存风险的再平衡。院内回款链条长，涉及医院结算周期与商业公司账期；院外零售如果由大型连锁或平台承担终端库存与履约，药企在供货与账期上可能更可预测。当然，院外也有其成本：终端陈列、会员运营、冷链与合规配送、信息系统对接、处方审核等都会吞噬一部分毛利。药企选择院外，本质是在“更低但更确定的毛利”与“更高但更不确定的院内机会”之间做组合。
谁在链条上吃肉、谁只能喝汤：各环节怎么变现与承担什么风险
把院外零售拆成“收入来源—成本风险—议价权”三件事，更容易看清利润再分配。
医院的主要收入来自医疗服务（诊疗、手术、护理等）与检查检验，以及部分耗材相关服务。随着药占比、耗占比被政策约束，医院更像“服务型机构”，药品逐渐从利润中心变成合规管理对象。医院并非不重要，反而承担更强的公益与急危重症能力建设压力，类似“为什么有的医院亏钱但依然重要？公益属性与政策支付逻辑”所揭示的：医院的价值与财务回报并不总完全一致。
药企的收入来自药品销售，但利润高度依赖品种结构：专利期内的创新药靠差异化与支付准入获取较高毛利，同时承担高研发失败率与合规成本；专利到期后的仿制药更多靠规模与成本效率。院外零售对药企的意义在于：把部分增长从“医院准入/集采中标”转向“终端覆盖/患者持续用药”，但这并不意味着更轻松，反而需要更强的供应链、数字化与合规内容能力。
商业公司与分销商的收入来自差价与配送服务费，优势在网络与账期管理，风险在应收账款、合规与库存周转。院外零售兴起后，一部分传统分销的“通道价值”会被压缩（终端更集中、价格更透明），但在冷链、特药、跨区域配送、处方流转系统等领域，服务价值反而更凸显。
零售药店与平台的收入来自零售差价、服务费与会员运营（例如慢病续方、药事服务的合规交付、履约配送）。它们的“肉”在于离患者更近：可以通过连锁规模、选品与运营提升坪效；但“汤”也很明显：医保结算规则、处方合规、配送成本、线上获客成本都会把毛利压得很薄。对DTP药房而言，优势是特药与专业服务，挑战是品种集中导致议价权并不总在终端。
支付方（医保/商保）通过支付标准、目录准入、按病种/按人头等支付方式影响整个链条的定价与行为。医保控费的结果是：单品价格下降、合规要求提高、非必要消费被挤出；而商保与自费则可能为部分院外服务与新药提供补充支付空间，但同样会通过核保与控费来约束不确定性。
一个通用框架：看懂“院外零售”背后的再分配逻辑
理解药企为何做院外零售，可以用四个问题快速判断：
1）谁掌握入口？院内入口在医院，院外入口在药店/平台/复诊场景。入口决定了处方与流量，也决定了谁能定义服务组合。
2）谁掌握支付？医保支付决定“能不能走量”，自费与商保决定“能不能做差异化服务”。支付规则越清晰，利润越趋于服务化与效率化。
3）谁承担库存与合规？院外零售把药品从医院药房转移到社会终端，库存周转、冷链、处方审核、信息留痕都需要成本。利润往往奖励能把这些做成标准化能力的一方。
4）利润来自“差价”还是“服务”？在价格越来越透明的环境里，纯差价会被压缩，能持续留下利润的通常是可规模化的服务能力：覆盖、履约、数据、随访与合规运营。
处方外流并不是简单的“医院少赚、药店多赚”，更像把药品这门生意从“院内附属环节”拆出来，交给更市场化的终端与服务体系。药企做院外零售，是在政策控费与渠道重构下，把增长与风险重新组合：用更强的渠道协同与患者触达，换取更稳定的销量与更可控的商业闭环。
