很多人都有个直觉矛盾：快递跨省动辄上千公里，单票却能做到十几块；同城配送只跑几公里，反而更贵。把这个困惑搬到航空上也成立：一张机票里，真正“飞行的成本”并不只看里程，决定利润的往往是“密度、时效与稀缺时段”。航空联盟的赚钱逻辑，本质是在不增加太多固定资产的前提下，把航线网络做密、把客座率做满、把高价值时段的收益做高，同时把需求波动和空座风险在成员之间更平滑地分摊。
航空联盟在卖什么：不是一段航程，而是一张网络
航空联盟通常不直接“卖飞机”，而是卖网络可达性：让乘客用一张票、一次值机、行李直挂，就能跨航司完成多段行程。这里的关键收入工具是代码共享与联运分账。
– 代码共享：A航司把B航司执飞的航班“挂上自己的航班号”对外销售。A获得销售渠道与会员体系带来的溢价，B获得更高的上座率与更稳定的客源。
– 联运分账（Prorate）：一张跨段机票会按规则在各承运航司之间分配收入。规则既与里程相关，也与舱位、市场价、协议权重有关。强势航司往往能在分账规则里拿到更好的“切分比例”，弱势航司则用更低的分账换取流量与网络曝光。
联盟真正创造的价值，是把“原本卖不掉的边际座位”变成可售商品。航空的固定成本极高（飞机、机组、维护、航权时刻），一旦航班起飞，多载一个人增加的边际成本主要是餐食、行李、少量服务与燃油差异。联盟把跨航司的转机链路打通，相当于把多个航司的“碎片需求”拼成更高的订单密度，从而提高客座率与收益管理空间。
这也呼应一句在物流里常被提到的话：为什么说“车是资源、路线才是利润”？在航空里同样成立：飞机是资源，真正的利润来自航线网络与时刻组合。联盟通过网络协同，让“路线”更像一个可定价的产品包。
谁在链条上吃肉：品牌方、运力方、机场与分销渠道
把航空联盟看成“平台化协作”，就容易理解钱怎么分：
1) 销售与品牌方（出票航司）
出票航司掌握客源入口：官网、APP、企业客户、会员体系。它赚的是渠道溢价与高舱位控制权：同一段行程，乘客愿意为“更少的转机风险、里程累积、售后一致性”多付一点。出票方还可以用收益管理把高价值客群（临时出行、商务、旺季）留在自家高价舱位，把价格敏感客群导向共享航班的低价舱位。
2) 运力方（实际承运航司）
承运方的核心目标是把座位卖满、把波动变小。它承担飞机与运营的重资产风险：燃油、机组、维修、航班延误带来的调度成本。联盟带来的好处是更稳定的“喂给”（feed traffic）：枢纽航司把支线客流导入干线，支线航司把本地客源导入枢纽。
3) 机场与空管资源方
机场收费、起降、停场、旅客服务费等，构成航班的“过路费”。对航司来说，真正稀缺的是优质时刻与枢纽资源。联盟能提高某些航线在枢纽的吞吐与转机效率，间接提升航司对优质时刻的利用率：同样一个早高峰时刻，如果转机链路更顺，能承载更高票价与更高客座率。
4) 分销渠道（GDS/代理/OTA）
它们赚的是交易服务费与流量变现。联盟让跨航司产品更标准化，更利于渠道售卖；渠道也会影响航司的净收益（票面价不等于净收入）。在一些市场，强势航司会努力把客源拉回直销，以减少分销成本。
这里的“吃肉”通常来自两类能力：一是掌握高价值客源入口（企业协议、会员、枢纽网络），二是掌握稀缺资源（优质时刻、核心航权、枢纽转机效率）。而压力最大的一般是承担重资产与波动风险的一方：实际承运、尤其是支线与区域航司。
补贴与共享：为什么联盟能让一些航线“看起来更划算”
很多人把“补贴”理解成简单的现金支持，但在航空联盟里，补贴结构更像一套“风险对冲与收益再分配”的组合：
– 航线共享带来的“隐性补贴”：枢纽航司把转机客流导入伙伴航司的薄弱航线，相当于用网络流量补贴其客座率；伙伴航司则用更低的分账比例或更低的座位采购价回馈枢纽。
– 保底/座位采购（Block space）与包销：一方以协议价预先买下对方一定座位，淡季时相当于给承运方提供收入底；旺季时采购方享受更高的票价上行空间。对承运方来说，这是把“卖不掉的风险”部分转移出去。
– 联营航线的收益共享（更深层合作时）：双方把某条航线当作“共同经营”，按约定比例分享收入与成本。它的目的不是让票价更低，而是减少彼此在同一市场的内耗，把运力、时刻、价格策略做成更接近一个整体。
这些机制背后仍是成本逻辑：航空的单位成本受客座率影响极大。空座就是浪费的“易逝库存”，而联盟的价值在于提高订单密度、降低空驶率（对应到航空就是空座率）、提升枢纽转机的“件均成本”效率。
把它类比到快递与同城配送就更清楚：同城贵，往往贵在人力与即时性，单量密度不够时，骑手/司机的空跑与等待会吞掉利润；跨省便宜，是因为干线高密度、自动化分拣与规模摊薄。航空联盟做的，就是用网络把“跨城跨国的需求”拼起来，让本来稀疏的长距离需求变得更可规模化。
把航空放回交通物流大盘：同一套通用算账框架
要看懂航空联盟怎么赚钱，可以用一套通用方法去拆所有“交通、出行与物流”生意：
1) 先分清谁是“平台/入口”，谁是“运力/执行”
网约车平台掌握流量与定价规则，司机承担车辆折旧与时间成本；快递总部掌握品牌与网络规则，网点与快递员承担末端履约压力；航空里，出票航司与枢纽航司更像入口，承运方承担更多执行波动。
2) 再看成本是“固定”还是“可变”，以及能否被密度摊薄
– 航空：飞机与机组是高固定成本，客座率决定摊薄效果；燃油与机场费是重要可变成本。
– 干线物流：车辆折旧、路桥、司机是主要成本；满载率与回程货决定利润。
– 同城配送：人力时间与等待是大头，订单密度与路径规划决定单位成本。
3) 看定价抓手：重量/体积/里程/时效/稀缺时段
快递按重量体积与路由分区；同城按距离+时效+供需波动；网约车按里程时长并叠加动态加价；航空定价则高度依赖舱位管理、起飞时刻稀缺、季节性与转机网络价值。别只盯“公里数”，公里数只是成本的一部分，时效与稀缺性才是溢价来源。
4) 最后看可持续性：谁能把波动变小，谁就更稳
航空联盟的可持续性来自“把不确定需求网络化”：淡季靠互相喂给保客座率，旺季靠网络与时刻吃溢价。相反，如果某个参与方只能拿到低分账、承担高波动、又缺乏本地高密度需求，就容易陷入“越飞越累”的状态。
归根结底，航空联盟不是把票价变便宜的魔法，而是一种把航线网络当作共同资产来运营的方式：通过航线共享、分账规则与不同形式的保底安排，让稀缺时刻和重资产运力的利用率更高、风险更分散。看懂“入口—运力—密度—稀缺—分账”这条主线，快递、同城、网约车、干线与航空的赚钱逻辑就能一通百通。
