很多人会困惑：同样是做一台手术，为什么有的医院更愿意安排“日间手术”（当天入院、当天或次日出院），而不是传统住院？表面看像是在“赶进度”，但从商业结构看，它是医院在医保控费、集采降价、支付方式改革之下，用更高的周转率去对冲收入压力的一种运营选择。医疗收费之所以显得复杂，也正因为钱不是简单从患者到医院：医保、财政、药企、器械耗材厂商、配送渠道都在同一条链条上分配收入，谁能把资源利用得更高效，谁就更能“留住利润”。
一条链条上的钱：谁付钱、钱流到哪里
医疗产业链可以粗分为六类角色：患者与商业保险/医保（付款方）、医院（服务提供方）、药企（药品供给）、器械与耗材厂商（手术与检查的“工具”）、流通渠道（配送、冷链、票据与合规）、监管与支付规则制定者（决定可报销范围与价格体系）。
钱的入口通常有三种：医保基金支付、患者自付、商业保险补充。钱的出口则分散在医院的诊疗服务收入（挂号、手术、护理、床位、麻醉等）、检查检验收入（影像、检验项目）、药品与耗材相关收入（在“零加成”“集采”后结构已变化），以及医院必须承担的固定成本（人员薪酬、科室运转、设备折旧、感染控制、信息化、合规管理）。
在这条链上，药企与器械耗材厂商的收入，更多取决于“进院准入+价格体系+用量”；渠道商赚的是配送与合规服务的“效率钱”；医保和监管则通过目录、支付标准、DRG/DIP等方式决定“哪些钱可以付、最多付多少”。医院推日间手术，本质上是把“可被支付的服务能力”做成更高的产出密度。
医院的账：周转率如何变成收入与结余
医院的核心资源不是药品，而是三类稀缺要素：床位、手术室时间、医生与护理团队的有效工时。传统住院模式下，一台手术背后往往伴随较长的术前等待、术后观察、护理与床位占用。床位一旦被占，就意味着其他可支付的病例无法进入；手术室排班一旦被“低效率流程”拖慢，设备折旧和人员固定成本仍在发生，但可结算的服务量并未同步增加。
日间手术提升周转率，带来的不是“单台手术更贵”，而是“同样的床位、同样的手术室、同样的团队，在同一时间里服务更多可结算病例”。在医保控费背景下，医院越来越难靠单个项目加价来扩大利润空间，只能通过流程再造提升单位资源产出：
– 对床位：从“住院天数”变成“床位周转次数”。床位费本身并不一定高，但床位是承载手术、护理、检查、麻醉等一揽子服务的容器。
– 对手术室：缩短非手术时间（准备、交接、等待），提高台次，才能摊薄昂贵设备与人员的固定成本。
– 对检查检验：术前评估更标准化、路径更清晰，减少重复检查，既符合控费逻辑，也减少资源空转。
这里有一个常被忽视的点：医院的“赚钱”不等于“收费项目越多越好”。在DRG/DIP等按病种/按组付费逻辑下，医院更像拿到一个“打包价”，超出部分可能要自己承担。日间手术把住院时间压缩，降低护理、床位、院感、用药等可变成本，就更容易在支付标准内实现结余。
产业链的分工与变现：谁吃肉、谁喝汤
把日间手术放进更大的产业链，会看到不同环节的盈利模式差异：
1) 医院：赚的是“服务组织能力”。在价格受限、支付标准固定时，利润更多来自管理效率与路径规范，而不是单项加成。日间手术是典型的“运营型增效”。
2) 药企：创新药与仿制药的逻辑不同。创新药在专利期内更依赖定价与医保谈判后的放量；仿制药在集采后更依赖成本控制与规模。对手术相关用药而言，医院路径越标准，药品选择越趋于指南与集采中标品，药企的议价空间更小。
3) 器械与耗材厂商：手术量上升通常利好“用量”，但价格端受集采影响更大。高值耗材集采后，厂商更像在拼供应稳定、渠道合规与医院覆盖率，而不是单价。设备厂商则更依赖装机量与后续维保、耗材配套。
4) 渠道商：从“赚差价”转向“赚服务费/效率费”。合规、冷链、院内配送、票据与对账能力成为门槛。类似逻辑也出现在院外处方承接上，比如“DTP 专业药房为什么增长？高价值处方药与服务收费模式”背后，核心也是把药品流通变成可计费的专业服务。
5) 医保与支付方：通过支付方式把“成本压力”传导到医院与供给侧。医院推日间手术，某种意义上是对支付方激励的响应：减少不必要住院天数，让基金支出更可控。
因此，“谁吃肉谁喝汤”往往取决于两件事：一是有没有定价权（专利、独家准入、技术壁垒），二是能否把固定成本摊薄（规模与效率）。医院在很多项目上缺少定价权，就更依赖第二条。
成本与风险：效率提升并不等于轻松赚钱
日间手术看似提高产能，但医院要付出额外的组织成本与风险管理成本：
– 流程与信息化：术前评估、麻醉评估、术后随访、并发症预警都需要标准路径和系统支持。
– 人力结构：护士、麻醉、手术室、病区之间的排班要更精细，峰值压力更高。
– 质量与合规：住院时间缩短并不意味着责任缩短，反而要求更强的出院标准、病历与随访闭环。
– 设备折旧与更新：手术量上升会加速设备使用强度，维保与耗材消耗更快，折旧摊薄与维护成本之间要平衡。
这也是为什么医疗行业看起来“忙且累”：很多环节赚的是辛苦钱与管理钱，而不是“单价暴利”。当外界讨论“医疗 AI 为什么难变现？审批、责任界定与支付体系瓶颈”时，本质同样是支付与责任边界决定了新技术能否形成可持续收费，而不仅仅是技术本身。
政策与可持续性：从价格时代走向效率时代
集采压低药品与耗材价格，医保谈判重塑创新药放量路径，DRG/DIP把医院从“按项目多做多收”推向“按病种控成本”。在这套规则下，日间手术的可持续性来自三点：
– 对医院：用更短住院天数完成同等质量服务，提高床位与手术室利用率，形成稳定的运营优势。
– 对医保：减少不必要的住院支出，让支付更可预测。
– 对产业链：用量可能上升，但价格更透明，利润从“差价”转向“效率、合规与服务能力”。
一个通用的看懂框架是：先问“谁在付钱”（医保/患者/商保），再问“按什么规则付钱”（项目付费还是打包付费），最后看“谁掌握稀缺资源与定价权”（专利、准入、床位、手术室、渠道合规）。日间手术之所以被医院推动，不是因为医疗天然要追求更快，而是在支付与成本结构约束下，效率成为医院最可控、也最能转化为结余的杠杆。
