很多人看企业新闻会困惑：明明说“营收增长、利润不错”，怎么转头就传出门店关停、拖欠货款，甚至差点倒闭？反过来，也有人不理解：公司喊“现金紧张”，却还在开新店、扩仓、上系统，像是在逆势扩张。
线下零售最典型的矛盾是：账上看起来赚钱，不等于手里真的有钱。供应链一旦断一次，就像人体突然失血——不是“少赚一点”，而是现金链条出现断层，短期内很难自愈。
先把三件事分清：营收、利润、现金流各在讲什么
营收很好理解：卖出去多少东西，收了多少“应收的价”。但营收经常只是“成交额的记录”，不保证钱已经到手。
利润更像“这笔生意划不划算”。比如一瓶饮料卖10元，进货7元，毛利3元；再扣掉房租、人工、损耗、配送、营销等，剩下的才是净利润。很多人喜欢用利润判断企业好坏，但利润依然可能是“账上结果”。只要存在赊销、账期、预付、折旧摊销等，利润与现金到账时间就会错位。
现金流讲的是“钱有没有真的流进来、能不能按时付出去”。对线下零售来说，现金流不是锦上添花，而是氧气：要付房租工资、要付供应商货款、要维持库存周转、要应对退货和损耗。一旦某个环节的钱没按预期进来或必须提前付出去，就会出现“现金断层”。
把这三者放在一起理解，可以借用一句常见的拆解方式：毛利 vs 利润 vs 现金流：三个层面看懂企业赚钱能力。线下零售经常是毛利还行、利润未必差，但现金流最脆弱。
为什么供应链“断一次”就会引发现金断层？线下零售的四段连锁反应
供应链断了，表面是缺货，深层是现金循环被打断。线下零售的现金循环大致是：先备货（钱出去）→上架售卖（形成营收和利润）→回款（钱回来）→再备货。断一次，会在四个地方连续受伤。
第一段：缺货带来“营收断档”，但固定支出不停。门店的房租、人工、水电、物业、系统费是按月发生的。供应链一断，货架空了，客流可能还在，但成交立刻下降；更糟的是，消费者会形成“这家经常没货”的预期，回头率下降。于是出现最难受的局面：收入突然下滑，但成本并不会同步下降。
第二段：为了补货，现金支出往往被迫前置。供应链紧张时，供应商可能要求现款现货、缩短账期、提高保证金，甚至取消原本的赊账额度。企业想恢复销售，必须先把钱掏出去。也就是说，越缺货越要花钱，现金压力在最脆弱的时候被放大。
第三段：为了保销量，促销和损耗上升，利润和现金一起被挤压。缺货之后常见操作是“用促销拉回客流、用替代品补位”。促销会降低单笔毛利，替代品可能更难卖、损耗更高、退货更多。这里有个反直觉点：折扣不一定是坏事，关键看它是否能加速回款、减少库存占用，这也是“折扣促销为什么可能救现金流？回款优先级”的核心逻辑——促销如果换来更快的现金回笼，可能短期缓解窒息；但如果只是用更低毛利换来同样慢的回款，那就是双输。
第四段：信用被动收缩，形成“账期陷阱”。线下零售常靠供应商账期维持周转：先拿货卖，再按约定时间付钱。供应链一断，门店缺货、营收下滑，供应商会更担心回款风险，于是进一步收紧账期或停止供货；银行或其他资金方也会更谨慎。这会让企业从“还能滚动周转”变成“必须一次性掏出更多现金才能维持同样规模”，现金缺口越滚越大。
这就是“断一次就伤筋动骨”的本质：它不是单点问题，而是把现金循环的进出节奏打乱，固定成本又让你无法慢慢恢复。
不同行业对比：谁更怕断供，谁更扛得住？
同样是“供应链波动”，不同商业模式对现金断层的敏感度完全不同。
– 快消零售：最怕。品类多、动销快、损耗和过期真实存在，缺货会立刻影响客流与复购。快消品企业常盯一个指标：回款和周转的速度，类似“为什么快消品最看重‘现金回款天数’？库存和账期影响生死”。因为快一点，意味着少占用现金；慢一点，可能就要借钱或压供应商。
– 制造业：也怕，但痛点不同。制造更怕原材料断供导致停线，停线意味着固定成本摊不出去、订单延期违约；同时在制品和原材料会占用大量现金。制造的现金断层往往来自“提前采购+回款慢”。
– 电商零售：相对更灵活，但并非安全。电商可通过调整投放、缩减活动来快速降成本；但如果自营仓储、重库存，现金压力不比线下轻。平台型电商因为不背库存、以佣金和服务费为主，现金流结构通常更稳。
– SaaS：最不怕断供，因为“库存”几乎不存在。现金流关键在续费与获客成本的节奏，属于“先投入获客、后回收订阅”。只要续费稳定、回款规则清晰，供应链波动影响很小。
– 平台型企业：往往更稳在“轻资产、低存货、回款快”。它们的现金流更多来自交易抽成或服务费，不需要为每一笔交易垫付大量采购现金。
– 服务业：看预收款比例。比如健身、教育、会员制服务，预收款多时现金流看起来很强，但交付压力也在；一旦退费或监管变化，现金流会反向挤压。
对线下零售而言，最致命的是“既要库存、又有固定成本、还可能被账期左右”。这三者叠加，让供应链波动很容易演变为现金危机。
一个快速框架：看懂“赚钱能力”与“活下去能力”
不需要会计术语，也能用四个问题快速判断一家线下零售为什么会出现现金断层，以及断供为何致命：
1) 钱进来的速度：卖出去多久能变成现金？是即时收款（现金/刷卡）为主，还是大量团购、企业客户、平台结算导致回款慢？
2) 钱出去的刚性：房租、人工、仓储、物流、系统费能不能快速降？如果不能，营收一波动，现金压力会非常陡。
3) 库存占用与可替代性：缺货时能否快速用替代品补位？库存是“越放越值钱”还是“越放越贬值”（过期、折价、损耗）？线下零售多数属于后者。
4) 账期与信用缓冲：供应商是否给足账期？一旦经营波动，账期会不会立刻被收紧？很多现金断层不是“亏损造成的”，而是信用缓冲突然消失造成的。
把这四个问题串起来，你会发现：线下零售供应链断一次，往往同时触发“营收下降、现金支出前置、固定成本压顶、信用收缩”四连击。利润表里可能还没来得及体现灾情，现金账户已经先报警。
理解这一点，就能解释开头的两种困惑：利润好但差点倒，是因为现金循环断了；缺钱还扩张，有时是为了把周转做快、把单位成本摊薄、把供应链谈判力做强——但扩张本身也会吞噬现金，能不能扛住，关键仍是现金回笼速度与支出刚性之间的赛跑。
