很多人会困惑：快递从外地寄来，跨省几百上千公里往往只要十来块；但同城买个东西、送一份文件，几公里却要二三十甚至更高。直觉上“远的更贵”，现实却反过来。原因不在于某一段运输“更黑”，而是最后一公里同时踩中了两件事：成本最难压、而客单价最难抬。
最后一公里到底“难”在哪：不是距离，而是密度
干线运输的核心优势是规模化：一辆车、一趟线、一个班次能装很多票货，把油费、司机工资、车辆折旧摊到每一票上。跨省快递便宜，本质是“同一条路上有足够多的货”，线路稳定、装载率高、计划性强。
最后一公里则相反：它面对的是分散的收货点、波动的订单、强时效的期待。配送员每天跑的总里程未必比干线少，但每一段路承载的“有效投递量”很低：电梯等待、门禁沟通、上楼下楼、签收异常、改地址、二次派送，这些都不随距离线性增长，却实打实消耗时间。时间消耗意味着同样8小时内能完成的单量下降，件均人工成本就上升。
密度是决定性变量。一个小区里连续投递20件，和在城市边缘投递20个分散地址，里程差不多，但后者的绕路、停车、沟通成本会让效率腰斩。于是行业里才会反复强调“路区规划”“站点覆盖”“订单密度”，因为最后一公里的利润不是靠“每单多赚几块”，而是靠“每小时多跑几单”。
链条角色与分账：谁拿到收入，谁扛住波动
把一票快递或一单同城配送拆开看，通常涉及平台/品牌方、网点/站点、仓与分拨、运力（司机/骑手）几类角色，收入与风险分配并不对称。
– 平台/品牌方：更像“规则与流量的组织者”。它通过面单费、平台服务费、加盟管理费、时效产品溢价等方式抽取相对稳定的收入；同时用考核把时效、妥投率等压力传导下去。平台的关键能力是把需求聚合成可计划的波次，并用数字化把“不可控的现场”尽量变成“可控的流程”。
– 分拨与干线：靠规模吃饭。干线车队、航空/高铁等时效资源，赚的是“运力的批发价与装载率”。只要线路稳定、装载率高，单位成本就不断下降。
– 网点/站点：是最接近最后一公里的“经营单元”，也是压力最大的缓冲层。它既要承接平台的时效与服务要求，又要面对真实的派送难度和人力波动。网点的利润往往来自“派费差价 + 管理效率”，但任何效率波动（离职、片区变更、投诉导致的返工、旺季爆量）都会迅速吞噬利润。
– 司机/骑手：多数按单计酬或按线路计酬，收入与单量强绑定。对他们来说，最大的风险不是油价某天涨了多少，而是“空驶、等单、等电梯、等装卸”这些不可计费时间。
这也解释了为什么行业会卷“转运效率”。在《物流行业为什么卷“转运效率”？越快越便宜的悖论讲透》里常见的逻辑是：越快并不必然更贵，前提是快能带来更高周转、更少滞留、更少二次处理。最后一公里同样如此：快不只是体验指标，更是把单位人工成本压下去的唯一办法。
成本逻辑与定价机制：高成本来自“不可压缩的现场时间”
最后一公里的成本结构里，人力通常是最大项，其次才是交通工具与场地。很多人只盯着油费或电费，但对城市配送来说，更致命的是“时间成本”：
– 人力：派送是强劳动密集型，且高峰集中。旺季需要临时增员，淡季又会闲置。人力的弹性差，导致成本难像干线那样被稳定摊薄。
– 车辆与折旧：两轮/四轮工具的折旧、维修、保险、违停风险等，都会转化为每单成本。车辆越小越灵活，但单次载量越低，需要更高的订单密度来摊成本。
– 场地与仓储：站点租金、分拣场地、冷链设备（若有）都是刚性成本。站点越靠近核心区域越贵，但离得远又会增加末端里程。
– 路线规划与空驶率：最后一公里的“空驶”不只是没货跑回去，还包括为取货绕路、为补送折返、为避开拥堵换路。空驶率一高，等于用同样的时间和油电，完成更少的有效订单。
定价为什么难？因为末端的成本更接近“按时间计费”，而用户更习惯“按距离计费”。平台只能用一些代理指标来定价：
– 里程：最直观，但解释力有限，尤其在城市里“3公里上楼”和“3公里门口交付”差别巨大。
– 重量/体积：决定运载工具与搬运难度，尤其大件、超长、易碎会显著提高件均处理时间。
– 时效：越快意味着越少的拼单空间、越高的即时性成本。
– 订单密度：同样的价格，在高密度路区能赚钱，在低密度路区可能必亏；于是会出现“同城不同价”“远郊更贵”。
快递之所以能做到跨省便宜，是因为前半段（揽收后到分拨、干线、到达分拨）可以把成本摊到极低；而最后一公里的件均成本存在一个“下不去的底”，哪怕你把干线做到极致，末端仍然是人工与现场时间在定价。
模式对比：谁更容易吃到“肉”，谁更容易被挤压
把几种常见模式放在一起，会更清楚“最后一公里难”并非快递独有，而是所有面向分散终点的业务共性。
– 快递（标准件）：赚钱更依赖网络效应与密度。干线与分拨更像规模生意，末端更像管理生意。利润往往集中在“网络组织能力强、密度高的区域”，而末端网点承担波动。
– 电商仓配（仓+配一体）：通过前置仓、区域仓把库存与需求靠近，从而降低末端里程，提高履约确定性。它的关键是“预测与补货准确”，否则仓储与损耗会反噬利润。
– 同城即时配送：客单价相对高，但成本也高，因为时效要求强、拼单空间有限。能否赚钱取决于订单密度、商圈集中度、以及对峰谷的调度能力。
– 网约车：本质是“按时间与里程卖运力”。平台抽佣相对稳定，但司机承受空驶与等待。高峰期能赚钱，平峰期靠密度与派单效率。
– 航空：看起来飞得远、票价高，但固定成本极高，且受时刻、航线网络与上座率约束。与其说赚“每公里”，不如说赚“网络与时刻的稀缺性”。这也像《为什么航班看着没满也不断飞？航线时刻与补贴机制》里揭示的：很多决策不是按单航班盈亏，而是按网络稳定性与资源占位。
– 干线物流（整车/零担）：整车更像项目制，靠线路与返程组织降低空驶；零担更像网络生意，靠集散与装载率摊薄成本。干线容易通过规模降本，但一旦货源波动或返程组织失败，利润会被空驶吞掉。
总结来看，“更容易吃肉”的环节往往具备两点：可规模化、可标准化（例如干线、分拨、资源组织）；“压力最大”的环节往往具备两点：强现场、强波动（例如末端派送、即时履约、需要面对分散终点的服务）。
可持续性与通用框架：三问看懂一门运输生意
判断一个交通与物流模式能否长期赚钱，可以用三个问题快速拆解：
1) 成本是按“距离”增长，还是按“时间”增长？越像按时间增长的业务（上楼、等待、沟通），越难用规模把成本压到极低。
2) 能否提高密度与装载率？密度决定单位时间产出，装载率决定单位里程产出。最后一公里的核心不是跑得快，而是“少空跑、少返工、少等待”。
3) 风险落在谁身上？如果需求波动、异常处理、二次派送主要由末端承担，那么末端就会成为利润的缓冲垫；平台与上游更容易获得相对稳定的抽成或管理收益。
“最后一公里最难”的本质，是它把运输业最难的部分集中在一起：低客单价、强时效、强分散、强现场、不确定性高。想让它变得“没那么难”，行业能做的通常只有两条路：要么提高密度与标准化，把时间浪费压下去；要么提高客单价与分层定价，让高成本场景由更合理的价格覆盖。两者做不到其一，末端就会长期处在高成本与低价格的拉扯中。
