很多人都有同一个困惑：明明都在“卖得更多”，为什么有的生意越做越赚钱，有的却越卖越亏？电商一天发十万单还在喊薄利，游戏上线后用户越多利润越夸张；餐饮开到几十家仍然忙得团团转，代工厂产能越大却被价格压得更紧。差别往往不在“卖了多少”，而在“卖多之后，每一单的单位成本到底下降了多少”，以及下降能不能持续。
复购的本质：把一次性成本摊薄成“复利”
先把三个容易混在一起的概念拆开：
– 边际成本：多卖一份产品，额外增加的成本是多少。比如多发一单快递的包装、运费、客服；多提供一次线上服务的带宽、支付通道费用。
– 单位成本：总成本除以总销量。它既包含每多卖一份就增加的变动成本，也包含前期已经发生的固定成本（研发、开店装修、设备折旧、系统搭建）。
– 规模效应：销量变大后，单位成本下降的现象。下降来自两类来源：固定成本被摊薄、采购与流程效率提升。
“复购比获客更重要”，不是在否定获客，而是因为复购能让同一个客户在不重复付出大量获客成本的情况下，持续贡献销量。获客成本（广告、渠道返点、地推、内容投放）通常更像一种“固定成本”：你先付出去，能不能摊回来取决于客户后续买多少次。
把它写成一句人话：
– 只获客不复购，你每卖一单都要重新付一遍“把人带来”的钱，单位成本很难降。
– 有复购，获客成本被多次订单摊薄，单位成本会像滚雪球一样下行，利润结构才可能出现“复利”。
这也解释了一个常见误区：看起来毛利不错的生意，最后利润却很薄。原因往往不是产品本身不赚钱，而是获客把单位成本顶上去了。这类现象在“边际成本为什么决定盈利结构？毛利 vs 利润的误区”里经常被忽略：毛利只看直接成本，但规模效应要看“总成本能否被摊薄”。
数字产品 vs 实体产品：边际成本差一个数量级
数字产品（游戏、SaaS、内容订阅）的关键优势在于：边际成本接近零。一款游戏的主要成本在研发、美术、服务器架构与运营体系。多来一位玩家，额外成本可能只是少量带宽和客服；多卖一份订阅，额外成本可能只是支付通道费和一点存储。于是当复购（续费、内购、会员）发生时，收入增加得快，而成本增加得慢，单位成本会明显下降。
实体产品（制造、餐饮、零售）的边际成本则“真实存在”：原材料、人工、物流、损耗、门店租金、能源消耗，往往随销量同步上升。它们也能做规模效应，但更依赖两件事：
1) 供应链议价与良率提升：量大拿到更低采购价、工序更稳定、废品率下降。
2) 固定资产利用率提升：设备、厂房、仓配体系的闲置减少。
因此，同样是“卖更多”，数字产品更容易出现利润的陡峭上升；实体产品更多是缓慢变好，甚至在扩张早期先变差——因为开新店、上新产线、扩仓配都会先把固定成本抬高。
平台型、制造型、服务型：规模效应的三条成本曲线
把常见生意按扩张逻辑分三类，会更清楚复购的价值在哪里。
1）平台型（电商平台、内容平台、撮合平台）
平台的规模效应常来自“系统固定成本摊薄 + 交易密度提升”。但平台也容易遇到一个陷阱：为了增长不断补贴、投流、做活动，获客成本像无底洞。如果用户或商家不形成稳定复用（复访、复买、复投放），平台的单位成本不会下降，甚至会出现“越大越累”。这也是“规模效应 vs 网络效应：不是一回事却都能暴利”里最容易混淆的一点：网络效应让你更容易留住人，而规模效应让你更容易降成本；没有留存与复购，规模效应很难兑现。
2）制造型（工厂代工、新能源、消费电子）
制造业的复购不一定表现为同一消费者重复购买，而是同一客户的持续订单、同一产品的持续批量。规模效应来自产线爬坡、良率提升、采购议价、设备折旧摊薄。问题在于：当行业竞争激烈、产品同质化时，规模带来的成本下降可能被价格战抵消，利润不一定变好。代工厂常见的“越做越大但利润率不高”，就是因为规模效应更多被客户（品牌方）通过议价拿走。
3）服务型（餐饮、线下教育、咨询、护理）
服务业最大限制是“时间与人力的边界”。你可以开更多店、招更多人，但每新增一份服务都需要新增劳动投入，边际成本不可能接近零。连锁餐饮能做的规模效应主要在采购、中央厨房、品牌与管理体系，但一旦扩张过快，管理成本、品控成本、投诉处理成本会反过来上升，出现“客户越多服务越差”的现象——这其实是规模效应未兑现：单位成本没降，反而多了返工与损耗。
用案例看“复购如何把规模效应变成复利”
– 游戏：研发是大头，玩家复购体现在持续活跃、内购、赛季通行证。只要留存稳定，新增收入几乎不需要同比例新增成本，单位成本快速下降。
– SaaS：前期研发、销售体系、实施交付成本很重。复购对应续费与扩容（加模块、加席位）。如果产品低频使用，续费不稳，就会出现“为什么 SaaS 最怕“低频使用”？规模效应失效”：你不得不持续高强度获客来填坑，单位成本下不去。
– 电商（商家或自营）：复购意味着同一用户重复下单，能摊薄投放成本与客服成本，并让仓配更可预测。但如果复购靠补贴“买出来”，补贴本身变成新的边际成本，规模越大亏得越快。
– 餐饮：复购是口味稳定、位置便利、会员体系带来的自然回头客。它能摊薄开店装修、培训、开业营销等前置成本；但若靠频繁折扣拉回头，折扣就把毛利吃掉，规模效应会被抵消。
– 新能源（以制造与交付为主）：规模效应来自产能利用率、供应链、良率。复购更多体现为企业客户的长期采购、同平台车型/电池平台的复用，而非单个消费者高频购买。若产品迭代过快导致旧产线频繁改造，固定成本摊薄会变慢。
– 工厂代工：复购是稳定大客户与长单。它能减少频繁换线、打样、沟通的隐性成本，提高设备利用率；但若客户集中度高，议价压力会把规模效应“转移”给客户。
什么时候扩张会改善利润，什么时候会恶化？
扩张能改善利润，通常满足三条：
1) 边际成本低于新增收入的增量，且不会随着规模显著上升（例如系统承载、供应链能力足够）。
2) 固定成本可被持续摊薄：研发、品牌、渠道、仓配等投入能服务更大规模，而不是每扩一倍就要重建一套。
3) 复购/留存稳定：不必用同等强度的获客投入去“续命”。
扩张会恶化利润，常见也三条：
1) 为增长付出的补贴、投放、返利变成刚性边际成本，每多卖一单就多亏一单。
2) 交付与服务能力成为瓶颈，返工、投诉、退货、售后把隐性成本抬高。
3) 价格随规模下降（被迫降价或被客户压价），把成本下降全部抵消。
一个通用判断框架：规模效应是否成立，看四个问题
不需要复杂报表，用四个问题就能把逻辑想清楚：
1) 新增一单的“真边际成本”是什么？（不只材料与运费，也包括售后与失败成本）
2) 最大的固定成本是什么，能否被同一套系统/产线/门店模型持续摊薄？
3) 复购来自哪里，是产品价值带来的自然回头，还是折扣补贴买来的短期回头？
4) 规模变大后，谁拿走了成本下降的好处？（企业自己、消费者、渠道、平台、还是大客户）
把这四个问题串起来，就会发现：复购之所以关键，是因为它决定了“获客成本能摊几次”，也决定了规模效应能否从一次性改善变成持续性的单位成本下行。真正让生意越做越赚钱的，不是单纯把销量堆高，而是让每一次增长都更便宜、更可重复、更不依赖重新付费把客户找回来。
