很多人看汽水的价格会困惑：超市一瓶常年促销，便利店也经常“第二件半价”，电商自营还动不动整箱直降。既然这么便宜，零售商和品牌商到底靠什么赚钱？更进一步，汽水“卖不动”到底是卖不出去，还是卖得出去但不再是过去那种能支撑渠道利润结构的卖法？理解这件事，要把视角从“卖贵”挪到“结构与效率”。
汽水不再是“货架王”，需求结构变了
汽水的下滑常被理解为“消费者不爱喝了”，但更关键的是需求从“单一解渴”变成“多目标选择”：控糖、功能性、成分洁净、情绪价值、社交可分享等。过去汽水占据的是高频、标准化、强品牌心智的即饮场景；现在同一个场景里挤进了无糖茶、气泡水、功能饮料、咖啡、即饮乳品等。
这会带来两个直接后果：第一，汽水的“品类优先级”下降，渠道愿意给的货架资源减少。货架不是免费的，它决定了销量的上限；而货架资源通常与费用、周转、毛利贡献挂钩。第二，汽水的“价格锚”被打散。消费者对汽水的心理价位更敏感，促销频率上升，导致标价与成交价长期脱节。
品牌心智也在发生迁移。过去汽水的品牌心智更接近“全民饮料”，现在更像“特定时刻的选择”：聚餐、搭配重口味、怀旧、社交聚会。心智从“日常刚需”变成“场景可选”，销量就更依赖渠道的触达和促销刺激。这也是为什么你会看到一些与汽水相邻的品类更容易做出新品叙事——类似“年轻人为什么更愿意买网红食品？审美决策与可分享性商业价值”里提到的，可分享性与新鲜感能直接转化为货架上的动销速度。
谁在汽水这条链上赚钱：不是一瓶赚多少，而是怎么分摊费用
把链条拆开：品牌商（生产与营销）—经销商/批发（分销与账期）—零售商（门店/平台与履约）—消费者。每一段的赚钱方式不一样。
品牌商赚的是规模与结构：工厂端的单位成本、配方与包装的规模摊销、以及品牌溢价（哪怕终端促销，品牌商仍可能通过出厂价体系、返利条件、费用投放来保持“可控利润”）。当汽水从“自然动销”变成“促销驱动”，品牌商的利润更多体现在：用费用换销量、用销量保产能、用产能摊薄成本。
经销商赚的是周转与资金效率：同样的毛利点位，跑得快就赚钱，跑不动就被库存和坏账吃掉。汽水属于相对稳定、保质期较长的品类，经销商过去愿意压货；但当动销变慢、口味SKU变多、渠道促销更频繁时，经销商的风险从“卖不掉”变成“卖得慢且价格乱”，利润会被调价、退换货、渠道费用挤压。
零售商表面赚的是进销差价（毛利），实际更像“经营一张货架和一套流量”。汽水如果变成强促销品，就会从“贡献毛利”变成“贡献客流”：低毛利甚至负毛利也可能被接受，只要它能带来连带购买与更高客单。
这也解释了零售行业常见的悖论：看起来利润不高，但能长期活下去。原因不是“每瓶赚很多”，而是靠高频、低毛利、高周转叠加费用结构，把单位利润做薄、把资产周转做快。
成本与效率：毛利率不是关键，周转和损耗才是生死线
零售端看汽水，最重要的不是“这瓶毛利几个点”，而是三件事：
1）库存周转：汽水通常不太怕坏，但怕“占位置”。一排冰柜位、一个端架位的机会成本很高。周转慢意味着同样的空间产出更低，门店会更倾向把资源给动销更快或毛利更高的品类。
2）资金占用与账期：超市、便利店、电商自营的资金模型不同。账期长的渠道能用供应商资金做周转；账期短或自营囤货多的平台，现金压力更大。汽水如果需要更频繁促销，意味着更高的资金周转要求：卖得慢就会把现金锁在仓库和门店。
3）损耗率与履约成本：汽水本身损耗不高，但在即时零售、外卖到家等场景中，履约成本（拣货、包装、配送）会把“看上去还可以的毛利”吃掉。电商自营做整箱更适合摊薄履约；做单瓶即时配送则更依赖平台补贴、订单结构与高客单的捆绑。
因此，当汽水从“稳定走量”变成“需要频繁刺激”，零售商会重新计算：我到底是用它做引流，还是用它做利润？一旦它既不能提供足够毛利，又不能提供足够周转，就会在货架竞争中失势。
促销结构：进场费、陈列费、返利，决定了汽水在货架上的位置
很多人以为汽水便宜是零售商“让利”，但零售的促销往往是费用分摊的结果。
– 进场费/条码费：新品或新增规格进入系统与货架的门槛成本。汽水SKU变多时，谁来承担“上架成本”就很关键。
– 陈列费/端架费/冰柜资源：汽水高度依赖冷藏与可见度，陈列资源直接决定销量。品牌商用费用购买更好的位置，本质是在买“被看到的概率”。
– 返利与促销补贴：常见做法是按销量、按季度、按达成率返利。终端看到的“直降”，可能来自品牌商的促销费用，也可能来自渠道用汽水当引流品自行补贴。
当品类变得不再强势，费用结构会更“硬”：想保住位置就要持续投放；而投放一旦停，销量回落，形成依赖。对零售商来说，汽水从“自然贡献”变成“需要费用支撑的货架项目”，就会更像一门媒体生意：谁付费，谁曝光。
超市 vs 便利店 vs 电商自营：同一瓶汽水，不同赚钱逻辑
超市的优势是规模与货架效率：可以用大包装、整箱促销拉动周转，用统一采购拿到更好的进价与返利。风险在于客流波动与大促依赖，一旦汽水不能带动连带，端架资源会转给更高产出的品类。
便利店赚的是即时性与场景溢价：消费者为“就在手边、冰的、立刻喝”付费。汽水在便利店的关键不是最低价，而是冷柜位和动线位置。风险在于：当无糖茶、咖啡、功能饮料更能代表“当下的选择”，汽水的场景优先级下降，便利店会用更高毛利或更强新品动销的商品替换。
电商自营更像供应链与履约生意：整箱走量、仓配效率、价格透明。汽水在电商上容易被做成“标品比价”，毛利被压薄，只能靠规模、周转与平台流量结构赚钱。风险是库存与价格体系：一旦价格战频繁，线下渠道会要求更高返利或更强控价，反过来抬高品牌商与渠道的协调成本。
同样一瓶汽水，在不同渠道的“利润来源”不同：超市看综合毛利与返利，便利店看场景溢价与周转，电商自营看规模与履约效率。汽水卖不动，往往意味着它在这些模型里的“单位资源产出”下降了。
一套通用框架：看懂零售为什么靠结构和效率赚钱
判断一个品类（不止汽水）在零售里是不是“还能跑”，可以用四个问题：
1）它是利润品还是引流品？ 如果是引流品，就看能否带来连带与复购；如果是利润品，就看毛利是否稳定且不被促销击穿。
2）它占用的关键资源是什么？ 冰柜位、端架位、仓储体积、拣货时间、配送成本，哪个是瓶颈，就看它能否产出足够的周转。
3）费用是谁在出，怎么结算？ 进场费、陈列费、返利、促销补贴决定了终端价格背后的分摊机制。
4）价格体系能否长期一致？ 线上线下价差、促销频率、经销商库存压力，会共同决定“卖得动”是不是以牺牲利润为代价。
汽水并不是简单“卖贵才赚钱”的生意。它曾经强在标准化与高频场景，能用高周转支撑薄毛利；当需求结构变化、品牌心智从日常刚需转为场景可选，零售链条就会用更强的费用与效率要求来重新定价它的货架价值。能活下去的，不是把单瓶卖得更贵，而是把周转、费用分摊、履约与资金效率做成一套更稳的结构。
