很多人看到国产产品一降价就直觉反应：是不是卖一台亏一台？但现实里常见的反而是另一种画面：有的生意越卖越赚钱，跨过某个销量门槛后利润像“突然打开水龙头”；也有的生意越忙越累，订单越多现金越紧，甚至出现“主营亏损、增收不赚钱的原因？成本结构错配”那样的尴尬。差别往往不在“卖得贵不贵”，而在成本结构：固定成本有多高、可变成本有多硬、以及盈亏平衡点在哪里。
降价不等于亏本：先看固定成本有没有被摊薄
理解“降价还能赚钱”，关键是把成本分成两类。
固定成本像“先搭好舞台再演出”的费用：研发团队的工资、模具与治具、产线调试、测试认证、软件底层开发、品牌视觉与包装体系、渠道入场门槛、早期品控体系等。它们的共同特点是：不管你本月卖100台还是10万台，很多支出都已经发生或必须持续投入。对硬件产品来说，模具和工程验证尤其典型：第一批产品往往承担了“把东西做出来”的代价。
可变成本则更像“每多卖一件就多发生一次”的费用：原材料、外协加工、单件装配工时、物流与履约、平台抽佣、售后耗材与返修、按单计费的推广等。它们的特点是：销量越大，总额越大，而且单件通常有一个相对稳定的底线。
当国产产品降价时，很多人只盯着“单件售价变低”，却忽略了另一条更关键的线：固定成本被更多销量分摊后，单件需要承担的“研发与模具份额”会显著下降。于是企业可以在不触碰可变成本底线的前提下，把价格往下调，仍然保留单件毛利空间。降价在这里不是“认亏换量”，而是“用规模把早期投入摊薄后，释放定价空间”。
这也解释了为什么同样是降价，有的公司越降越稳，有的公司越降越危险：前者的固定成本已经被摊到足够薄，可变成本还能控住；后者可能还没跨过盈亏平衡点，或者可变成本过高、每卖一件都在加重负担。
盈亏平衡点：决定你是“越卖越赚”还是“越忙越亏”
盈亏平衡点可以用一句大白话理解：要卖到多少，才能把固定成本“回收”到不再拖累当期利润。它不是会计题，而是经营题，因为它把三个现实问题串在一起：
第一，“一份卖出去赚多少钱”。这对应单位贡献：卖一件产品，扣掉这件必然发生的可变成本（材料、履约、抽佣、按单推广等），还剩多少空间去覆盖固定成本。
第二，“卖多少份才能开始赚钱”。当单位贡献足够、销量足够，固定成本被覆盖后，后面新增的销量就更容易转化为利润，于是出现“跨过一个点后利润暴涨”的现象。
第三，“为什么有人越扩张越亏”。如果单位贡献很薄甚至为负，或者扩张会显著抬高可变成本（例如更远的配送、更高的退货、更贵的流量），那销量越大，亏损可能越大。你会看到订单很热闹，但现金流更紧张。
把这个逻辑放回“国产降价”：当企业已经接近或跨过盈亏平衡点时，降价可能是把规模再往上推一把，让固定成本摊得更薄，同时通过规模采购、良率提升、自动化、供应链协同进一步压低可变成本的边际。这时降价不一定是“打价格战”，也可能是成本曲线向下移动后的自然结果。
一套不靠术语的成本结构分析法：看两条线
普通人判断一个生意是否“降价仍能赚钱”，可以用两条线来想象。
第一条线：单件的硬底线在哪里。也就是可变成本的底线——材料与加工能不能随规模下降？履约成本会不会随订单密度下降？售后与退货会不会随销量上升而恶化？如果可变成本很难下降，且每卖一件都要付出高额抽佣或流量费，那么降价空间天然有限。
第二条线：固定成本有多“重”，以及是否能被规模摊薄。研发投入越大、模具越多、认证越复杂、产线越专用，固定成本通常越高。但固定成本高并不等于坏事，它意味着一旦销量起来，竞争者想复制同样的质量与体验，需要先付出同等“上桌成本”。真正危险的是固定成本高、但销量天花板低，或者产品迭代太快导致模具与研发还没摊完就被下一代替代。
这两条线合起来，就能解释为什么“同样卖得便宜”，结局可能完全不同：
– 如果单件贡献足、固定成本已摊薄，降价更多像“把效率优势让利一部分”，仍能赚钱。
– 如果单件贡献薄、固定成本没摊完，降价就像“把还没还清的贷款利息再往上加”，越卖越累。
顺带也能理解一个常见现象：为什么早期新品看起来“贵得离谱”，后期却能降价还保持利润。早期价格里往往隐含了“为不确定性买单”：研发试错、良率爬坡、供应链磨合、渠道试验。等这些不确定性被消化，成本结构变得更可控，价格自然有回落空间。
行业对比：谁更容易出现“跨过点就暴赚”
不同商业模式的成本曲线差异很大，决定了它们对规模与降价的反应。
制造业与消费硬件：固定成本（研发、模具、产线）通常重，可变成本也不轻（材料、加工、物流、售后）。一旦销量上来，固定成本摊薄很明显，同时规模采购、良率提升会让可变成本也逐步变好，因此更常出现“越卖越顺、越做越便宜”的路径。国产产品的“降价不亏本”，很多就发生在这里。
SaaS/软件：固定成本极重（研发、产品、服务器架构、销售体系早期搭建），但可变成本相对轻（边际交付成本低）。一旦跨过盈亏平衡点，新增客户的利润弹性更强，所以常见“过了某个收入规模后利润改善很快”。但它也可能“越扩张越亏”——如果获客依赖高额投放或重销售，按单发生的获客成本就会把单位贡献吃掉。
餐饮：固定成本（房租、装修折旧、基础人手）与可变成本（食材、小时工、平台抽佣）都很敏感，盈亏平衡点往往由“翻台率/客单价/食材损耗”共同决定。很多店不是不会赚钱，而是没达到足够稳定的客流密度；也有店在高峰期扩张外卖，结果被履约与抽佣拖累，印证了“为什么‘订单爆发’不是好消息？履约能力 vs 成本弹性”的逻辑：忙不等于赚。
平台业务：固定成本在技术与运营体系，可变成本常体现为补贴、客服、风控损失与履约协同。平台若能形成网络效应，单位获客与履约协同会改善，跨过点后利润弹性很强；但如果增长依赖持续补贴或高额流量购买，规模越大也可能越“烧”。
设计服务/咨询：固定成本相对轻，但可变成本几乎就是人力时间，边际交付成本高且难以自动化，规模扩张更多依赖加人。它不太会出现“跨过点就暴赚”的曲线，更多是稳态的线性增长。
电商：固定成本不一定高，但可变成本里隐藏了“退货、售后、平台规则、投流”的波动。看似销量上升，可能伴随更高的退货率与更贵的流量，导致单位贡献不升反降。
可持续性：降价背后真正该问的三件事
回到“国产产品降价不代表亏本”，更稳妥的理解方式不是猜企业良心或阴谋，而是问三个结构性问题：
1）降价发生时，固定成本是否已经被摊到足够薄？如果新品刚上市就大幅降价，可能是在抢规模以尽快跨过盈亏平衡点；如果产品进入成熟期再降价，往往是效率提升后的自然外溢。
2）可变成本是否随规模改善，还是随规模恶化？改善来自供应链议价、良率提升、自动化、订单密度；恶化来自更远配送、更高退货、更重售后、更贵流量。
3）降价是在扩大“有效规模”，还是在扩大“无效忙碌”？有效规模意味着单位贡献变厚或至少稳定；无效忙碌意味着销量上升但单位贡献被抽佣、履约、售后、投放吞噬。
用这套框架看，成本结构往往比收入数字更能解释一家公司的命运：收入只是表面热闹，固定成本与可变成本的组合，决定了你是否能跨过盈亏平衡点，以及跨过去之后利润到底能不能“长出来”。
