很多人听懂了“飞轮、漏斗、双边市场、平台经济”这些词，却仍然看不懂一家公司到底在怎么增长：同样是“用户增长”，为什么有的业务天天盯新增，有的业务把大部分资源放在老用户身上？为什么有的公司看起来 GMV 很高，却总像在原地踏步？困惑的根源通常不是术语没背熟，而是没把“用户所处阶段”与“业务所依赖的增长结构”对应起来。
把新用户、老用户分层看，本质上是在回答一个更底层的问题：在不同阶段，用户为系统提供的“价值贡献”不同——新用户更像是进入系统的原材料，老用户更像是让系统自我运转的燃料。漏斗、飞轮、双边市场、平台模式，分别要求不同类型的用户在不同环节“承担任务”。
先把四个结构讲清楚：它们分别在“吃什么、吐什么”
漏斗像一家门口很热闹的店：人流进来（流量进入）→ 逛一圈留下来（留下一部分）→ 最后结账（付费一部分）。漏斗关心的是“每一层掉下去多少”，所以新用户通常是主角：没有持续的入口，后面再精细也没用。也因此你会看到类似“漏斗模式为什么依赖精准定位？转化效率决定生死”这样的讨论——漏斗的关键不是声量，而是从看见到购买之间的转化链条是否顺畅。
飞轮像一台越转越轻的机器：体验变好 → 留存提升 → 复购与推荐 → 获客变易 → 再变好。这里老用户是核心，因为飞轮的“动能”来自留存、复购、口碑与使用数据。新用户当然重要，但更像是被飞轮吸进去的气流；真正让轮子越转越快的，是老用户不断回来的行为。
双边市场是两拨人互相需要：比如商家与消费者、司机与乘客、房东与房客。一端多了会吸引另一端，另一端多了又反过来吸引前一端，形成规模效应。这里的新用户和老用户都重要，但要分“哪一边、处于什么密度”：平台在冷启动时可能缺“供给端”，做大后可能更缺“需求端”的高频与留存。
平台模式强调“不亲自卖货，而是做撮合与规则”：通过抽成、服务费、广告等变现。它可能建立在双边市场上，也可能是单边内容平台的“注意力撮合”。平台的难点不在“有没有流量”，而在“能否把交易、匹配或注意力的过程标准化”，从而让规模扩大后边际成本下降。
这四种结构并不是互斥标签，一家公司可以同时有漏斗入口、飞轮留存、双边网络效应与平台化变现。但用户分层的意义在于：不同结构最吃的“用户行为”不同，因此要把用户放到正确的结构里看。
为什么要分层：新用户负责“进门”，老用户负责“让门口更好进”
分层不是为了把用户贴标签，而是为了区分他们对增长结构的贡献。
新用户更常见的贡献是“验证入口与承接”：他能不能看懂、愿不愿意试、第一次体验是否顺滑。这对应漏斗的前两层：触达、激活、首单/首充。新用户阶段的核心变量往往是“首次价值感”——用户第一次使用就能否得到明确好处。
老用户更常见的贡献是“稳定现金流与自传播”：他会不会回来、会不会形成习惯、会不会复购、会不会带来推荐。这对应飞轮的后半段：留存、复购、口碑与数据积累。很多业务表面上在拼新增，实际上真正决定效率的是老用户的留存曲线。
这也是为什么在 SaaS 里经常听到“为什么 SaaS 最看重续费？留存决定飞轮能不能转起来”。SaaS 的收入结构天然偏订阅与续费，老用户不续费，新增就像往漏水桶里倒水；老用户续费稳定，新增才会变成可累积的资产。
更进一步：当业务进入双边市场或平台模式，老用户的意义还会升级——他们不仅贡献收入，还贡献“供给质量、评价体系、内容产出、交易成功率”等公共品。公共品越好，新用户越容易进门；这就是“老用户让门口更好进”。
放到行业里看：同样是用户，阶段不同、结构不同
电商常被误读成“只要 GMV 高就行”，但电商更像“漏斗 + 双边市场 + 平台变现”的组合。新用户在电商里往往承担“首单转化”的任务；老用户承担“复购与品类扩展”的任务，还通过评价、晒图、退换货体验等影响供给端的经营方式。也因此会出现“为什么 GMV 高不代表飞轮强？复购与留存才是关键”这种提醒：GMV 可能来自一次性促销，但飞轮强弱看的是复购、留存与口碑。
社交更接近飞轮与网络效应：新用户进来如果没有朋友、没有内容密度，就会立刻流失；老用户贡献内容与互动，制造“我不在会错过什么”的感觉。社交的分层常常不是“新/老”这么简单，而是“内容生产者、互动者、围观者”三层——不同层对网络效应的贡献不同。
游戏通常是“漏斗式买量入口 + 飞轮式留存付费”。新用户阶段看新手期体验与早期留存；老用户阶段看中后期内容消耗、社交关系与付费深度。对游戏来说，老用户不仅贡献收入，还贡献匹配生态与公会氛围，这些会反过来提高新用户的留存。
内容平台往往是平台模式的典型：不直接卖内容本身，而是撮合“创作者—读者—广告主/付费者”。新用户看的是“打开就有东西可看”；老用户看的是“持续有好东西、并且我能被更懂”。当老用户的消费与反馈让推荐系统更准，平台就更像飞轮。
工具类产品（如效率工具、设计工具）早期很像漏斗：下载—注册—上手—付费。成熟后会努力变成飞轮：模板与协作让使用更深、迁移成本更高、口碑更自然。这里老用户常是“场景扩展者”：从个人到团队，从单一功能到工作流。
线下服务（如餐饮、健身、家政）更直观：新用户靠地理位置、口碑或活动进店；老用户靠体验稳定与关系维护复购。它不一定有强平台化，但一旦引入预约、评价、会员体系，就开始把老用户行为转成“公共品”，影响新用户的决策。
三个常见误解：不是人人都要飞轮，也不是漏斗过时，更不是平台=流量
误解一：人人都要飞轮。飞轮需要“可持续复购/高频使用/口碑可传播”的基础。如果产品天然低频（比如婚礼摄影、一次性装修），强行用飞轮叙事就会变成空话。这类业务更现实的结构可能是漏斗 + 转介绍，而不是高频留存。
误解二：漏斗一定过时。漏斗只是描述“从看见到付费的损耗”，只要存在一次性决策或明确购买路径，漏斗就长期有效。很多业务的新增仍然必须用漏斗解释，只是成熟后会在漏斗后端接上飞轮，让老用户把获客成本摊薄。
误解三：平台就是流量生意。平台的核心不是“有多少人”，而是“撮合是否有效、规则是否让交易更容易、质量是否能被规模化”。流量只能把人带到门口，平台要解决的是门内的匹配与信任。否则只能靠不断加大入口，结构上永远停留在漏斗。
怎么判断一个企业的框架到底成立：看“谁在提供增长的燃料”
不需要画复杂图，抓三件事就能判断：
1) 新增靠什么来：是外部流量灌进来（更像漏斗），还是老用户带来推荐与自然增长（更像飞轮），还是两端互相拉动（更像双边市场）。
2) 老用户回来是为了什么：是价格刺激、活动驱动，还是产品本身在工作流/关系链/内容密度上形成了“非来不可”。前者更像短期漏斗补血，后者更像飞轮动能。
3) 规模变大后，系统是否更轻松：如果越大越难管、成本线性上升，说明平台化与网络效应弱；如果越大匹配更准、供给更稳、单位成本下降，说明结构在成立。
把新用户、老用户分层看，不是把人拆开，而是把增长结构拆开：新用户验证入口与承接，老用户提供留存、复购、口碑与公共品。看清每个阶段“负责哪一段结构”，才能真正听懂那些看似高深的词背后，到底是谁在推着业务往前走。
