很多人看增长报表时会困惑：明明新增用户每天都在涨，榜单也好看，为什么财务却越来越紧？反过来，有些业务看起来“烧钱”，但越烧越稳，现金流反而更踏实。差别往往不在“有没有增长”，而在增长的结构：当新增很多、留存很低时，你不是在扩大用户资产，而是在不断用新钱填旧洞——规模看似变大，利润却被吞噬。
“新增多、留存低”危险在于它会制造一种假象：你以为自己在扩张，实际上是在用更高频的拉新去对冲更快的流失。只要拉新一停，活跃立刻塌方；只要成本一涨，利润立刻变负。更关键的是，低留存会把用户生命周期压得很短，让每个用户能贡献的价值（LTV）变小，而获客成本（CAC）却未必跟着下降，于是增长越快，亏损越快。
把增长翻译成经济账：LTV、CAC、留存与北极星
先把四个常见概念用“商业意义”讲清楚：
– 留存：用户在第1天、第7天、第30天还回来的比例。它不是“产品好不好”的道德评价，而是决定用户会不会继续产生价值的物理条件。留存越低，用户生命周期越短，LTV越难做大。
– LTV（用户生命周期价值）：一个用户从来一次到彻底离开，能贡献的总毛利（更严谨）或总收入（更粗略）。它由频次、客单价、毛利率、生命周期长度共同决定。这里可以借用一句站内常见提法：“为什么企业要测‘用户生命周期价值’？决定能不能继续投放”，因为不算清LTV，你就不知道每拉来一个人，最多能回收多少钱。
– CAC（获客成本）：为获得一个新用户付出的平均成本。它不只发生在广告里，也可能是补贴、渠道分成、地推、销售人力、甚至“首单亏损”。
– 北极星指标：不是“最漂亮的数字”，而是最能代表长期价值创造的那个核心行为指标。它通常同时满足两点：对用户有真实价值、对公司能带来可持续收入或毛利。例如订阅看“付费留存”，电商看“复购带来的毛利”，SaaS看“活跃席位/续费”，内容产品可能看“高质量消费时长与留存的组合”。用一句话概括：北极星要能把“用户价值”和“商业价值”绑在一起。
当你只盯新增、下载、注册，就容易把“进门的人数”当成“资产增加”。但真正决定资产的是：这些人会不会留下来、会不会持续使用、会不会持续贡献毛利。
两条生死线：LTV > CAC 是飞轮，LTV < CAC 是吞利润
增长是否健康，核心是比较LTV 与 CAC：
– LTV > CAC：每获得一个用户，长期能赚回来的钱（或毛利）大于成本。你可以把它理解为“买一台能持续产出现金流的机器”。只要现金流回收周期可控，这就是能滚起来的飞轮：赚到的钱再投入获客，规模扩大同时利润也能扩大。
– LTV < CAC：每获得一个用户，长期赚回来的钱不够覆盖成本。你买到的是“会漏水的桶”：新增越多，亏得越快。此时增长不是在创造价值，而是在把利润（或融资）转换成短期热闹。
“新增多、留存低”往往会把你推向第二种情形，因为留存低直接压缩LTV。更隐蔽的危险是：当你用补贴、低价、强刺激换来新增时，CAC可能上升，而留存又因为“羊毛型用户”更差，LTV下降、CAC上升，剪刀差越拉越大。
这里还有一组容易被忽略的对比：
– 新用户 vs 老用户：新用户决定短期曲线，老用户决定长期利润。很多业务的毛利主要来自老用户的复购、续费或稳定使用；新用户更多是“未来的老用户”。如果留存差，新用户永远变不成老用户，利润就永远长不出来。
– 规模 vs 复购：规模是人数，复购是关系。规模可以用钱堆出来，复购需要价值兑现。复购（或续费）一旦形成，CAC会被摊薄，LTV会被拉长。
– 留存 vs 拉新：拉新解决“有没有人来”，留存解决“来了之后会不会持续产生价值”。当留存低时，加大拉新只是加速流失的循环。
不同商业模式里，“留存低”的后果并不一样
留存的重要性在各行业都成立，但“低留存”造成的损伤方式不同：
– 订阅：留存几乎等于收入的地基。订阅业务的好处是续费带来可预测现金流，坏处是留存一掉，收入会很快塌陷。你也会看到类似的讨论：“为什么订阅平台喜欢‘年费制’？留存更强 × 回款更快”，本质是把生命周期拉长、回款提前，从而让LTV更容易覆盖CAC。
– 电商：首单可能不赚钱，甚至亏损，但复购与品类扩展会把LTV做起来。危险在于如果你只追GMV（流水）和新客数，却没有复购与毛利，流水越大可能亏得越多。
– SaaS：留存通常体现为续费率、净收入留存（老客户扩容抵消流失）。低留存意味着你每年都在“重新开公司”：销售团队不断填补流失的ARR，增长看起来忙，利润却很难改善。
– 游戏：前期投放拉新能把流水冲上去，但如果次留、7留差，付费深度与生命周期短，LTV很快见顶，后面只能靠更贵的买量续命。
– 内容/社交：留存低时，内容侧会被迫追逐更强刺激的分发与选题，社交侧会出现“冷启动永远在路上”的问题：新人进来发现没关系链、没内容供给，很快离开。新增可以很大，但社区资产并未沉淀。
– 工具：如果是一次性付费或弱付费工具，留存低未必立刻致命，但会影响口碑传播与后续转化（高级版、增值服务）。如果工具靠广告或订阅，留存低就会直接打击变现。
– 线下服务：留存对应复购与转介绍。低留存会让门店不断靠促销拉新，客流看似稳定，但利润被折扣、佣金与人力吞掉。
结论不是“所有行业都要追最高留存”，而是：你要知道自己行业的LTV主要靠什么构成，然后看留存是否足以支撑那个构成。
三个常见误解：把热闹当增长、把流水当价值
1) 下载量不是增长：下载只是“可能发生使用”。如果安装后不打开、不形成关键行为，下载越多，服务器、客服、补贴等成本可能越高。
2) 注册量不是增长：注册是门槛动作，不是价值动作。很多产品注册很容易，但真正的价值在于完成关键任务（下单、发布、协作、学习、创作）。北极星指标通常不该是“注册数”。
3) 流水不是价值：流水（GMV）常被当作“公司做大了”的证据，但商业价值更接近“毛利与现金流”。如果你用补贴把流水冲起来，毛利可能更差；如果回款周期很长，现金流可能更紧。判断增长是否吞噬利润，必须把流水还原成毛利、回款、履约成本与售后成本。
终极判断：增长能不能自我供血？
不需要复杂模型，也能用一个朴素框架判断增长是在创造价值还是消耗价值：
– 第一步：确认价值动作：你的北极星指标是否与付费/毛利强相关？用户完成这个动作，是否更可能留存、复购或续费？
– 第二步：看留存是否支撑生命周期：用户能否在足够长的时间里重复价值动作？留存曲线是快速归零，还是能形成稳定平台？
– 第三步：算清LTV与CAC的关系：哪怕是粗算，也要知道“一个用户最终大概能贡献多少毛利”，以及“获得他大概花多少”。
– 第四步：看回收与现金流：即便LTV大于CAC，如果回收周期太长、前期现金支出太大，也会出现“账面赚钱、现金流窒息”。
– 第五步：新增与老用户的比例是否健康：如果增长几乎完全靠新增驱动，而老用户贡献很弱，说明你在用外力推车；一旦外力减少，车就停。
当你看到“新增多、留存低”，可以把它翻译成一句更接近商业的结论：公司在用更高频、更高成本的方式购买短暂的使用，而不是积累可复利的用户资产。真正稳的增长，通常不是最热闹的那条曲线，而是能让LTV持续覆盖CAC、并逐步缩短回收周期的那套机制——它才叫自我供血。
