很多人看生意，会把注意力放在“产品够不够好、广告够不够猛”。但现实里，决定生死的常常是更朴素的一件事：货能不能稳定、体面地卖出去。你会发现一些产品并不算最强，却长期占据货架；而一些口碑不错的新品牌，进场一阵就消失。差别往往不在研发或创意，而在渠道链条里谁承担库存、谁掌握终端、谁能让价格体系不崩。
所谓“二批商”，通常指介于一级经销商与终端之间的分销层：他们把货再分给小店、夫妻店、社区超市、单体美妆店、乡镇网点、餐饮小B等。二批商不是“坏人”，他们解决的是覆盖效率与最后一公里配送。但当品牌对渠道控制力不足、对库存与价格缺少规则时，二批商就会变成放大器：库存压力被放大，价格体系失控被放大，终端陈列权被放大成“谁给利润谁上架”。
二批商为什么能把品牌“拖死”：库存与价格的双重放大器
二批商的核心能力不是营销，而是“铺货+周转+回款”。他们靠差价、返利、账期、搭售等方式赚钱。当品牌为了快速起量，把货压给一级经销商或直接压给二批商，链条里就会出现三种典型张力。
第一种张力叫库存周期错配。品牌希望“先铺开再动销”，渠道希望“先动销再补货”。当动销慢于铺货，二批商手里的库存就变成现金流黑洞：仓库占用、临期风险、串货清仓压力都会出现。二批商的理性选择是加速出清——降价、甩货、拆箱卖、跨区卖，先把现金拿回来。
第二种张力叫价格体系的多点定价。品牌往往同时做传统分销、平台电商、社区团购、直播、连锁KA、团购大客户等多个通路。如果没有清晰的供货价差、渠道专供规格、控价与惩罚机制，同一件货会在不同通路出现不同“底价”。二批商面对终端的议价时会被迫跟随最低价，否则终端就去别处拿货。结果是：零售价下移、毛利被挤压、返利变成唯一利润来源，终端开始只认“补贴”，不再认“品牌”。
第三种张力叫终端陈列权的货币化。终端的货架有限，尤其是高频品类，陈列位就是流量入口。“谁掌握货架，谁就掌握销量”不是口号，而是终端决策机制：同类商品太多时，店员会优先推荐利润更高、补货更快、能赊账、能处理退换货的那一款。二批商在这里拥有现实权力：他决定给终端什么价、什么账期、什么赠品，也就决定了终端愿不愿意给你一个面。
当这三种张力叠加，品牌会出现一种“看似出货、实则失控”的假繁荣：出厂量上去了，但动销没有跟上；渠道库存越压越大，最后只能靠低价清仓；价格一乱，终端不再愿意做陈列和推荐，复购链条断掉。
从货架到复购：渠道壁垒的真正逻辑链
很多人把渠道理解成“把货送到店里”。更准确的说法是：渠道在管理一条从货架到复购的概率链。
1）货架：能不能进得去、摆得上、摆得久。进入并不等于占位，占位也不等于好位置。像“便利店货架为什么是最抢手的资源？高频 × 决策快 × 品牌即插即用”这类现象，本质是终端把有限空间分配给“高周转+低风险”的商品。
2）曝光：陈列高度、端架、堆头、试用台、冰柜门贴、收银台小架，都是曝光资源。曝光不是广告，而是“在购买当下出现”。
3）选择：消费者在店内决策时间短，常常被“看得到、拿得到、价格不刺眼、店员顺手推荐”推动。价格体系稳定时，终端才愿意持续推荐；价格体系乱时，终端会把推荐权卖给更能给利润的货。
4）购买：购买发生后，渠道还要处理补货频率、缺货率、退换货、临期处理。二批商之所以重要，是因为他们把这些运营细节做成了日常能力。
5）复购：复购依赖稳定供给与稳定价格。一次低价甩货能带来销量，但会破坏“下次还按这个价买”的预期，终端也会形成“等你降价再进”的行为模式。
这条链里，二批商处在“补货与价格”的关键节点。品牌如果只盯出厂，不盯终端动销与库存周转，就等于把复购的控制权交给了链条里最在乎现金回笼的人。
行业里二批商的权力大小：取决于终端碎片化与服务密度
不同行业对二批商的依赖程度不同，决定因素通常是：终端有多碎、配送频次多高、是否需要现场服务。
– 食饮/快消：终端极碎、周转快、频次高，二批商天然强势。饮料还叠加冰柜、冷链与夜场等资源，谁掌握“打冷资源”谁就更接近销量入口。
– 美妆：连锁与专柜体系更重，导购与试用场景影响大，但在下沉市场、单体店与批发市场，二批商仍能通过账期与组合供货影响陈列。
– 家电/3C：更依赖体验、安装、售后与门店导购，线下渠道的“上墙”与服务承诺构成门槛，二批商更多承担分销与回款，价格管控常与串货风险绑定。
– 汽车：以授权体系、区域保护、金融与售后为核心，二批商意义不大，但“跨区低价”同样会冲击体系稳定。
– 药房：连锁集中度高，合规、追溯、账期与动销管理更强，二批商空间相对受限，但在基层医疗与小药店仍可能存在分销层。
– 便利店：高频、SKU拥挤、补货频繁，货架资源极其稀缺，渠道对价格与供货稳定性极敏感。
– 酒店/餐饮：更像“渠道平台化”。酒旅依赖OTA与协议客户，餐饮依赖本地供应链与团餐渠道；二批商可能以食材分销、酒水供应、调味品配送的形态出现。
可以看到，二批商并不是某个行业的“问题”，而是碎片化终端的基础设施。真正的风险在于：品牌把增长建立在“压货”而不是“动销”上，把体系建立在“价格战”而不是“价差规则”上。
体系怎么搭才不被放大风险：直营、经销、平台并存下的“边界管理”
渠道模式大体包括直营、分销、经销、代理、总代、平台电商、跨境/海外渠道等。多模式并存并不罕见，难点在于边界：哪些货给谁、什么价、什么区域、什么服务责任。
– 直营强在终端掌控与数据回收，但重投入、慢扩张。
– 经销/代理强在覆盖与回款效率，但容易出现“以出货代替动销”的冲动。
– 分销（二批）强在最后一公里与小B服务，但会把库存与价格波动迅速传导到终端。
– 平台/电商强在流量与价格透明，但会对线下价盘形成持续压力，尤其在大促节点。
– 海外/跨境渠道如果与国内同款同码并行，最容易触发价差套利，反向冲击国内体系。
渠道壁垒什么时候稳固？当四件事同时成立：库存周期可控（压货不等于增长）、铺货能力可持续（不是一次性冲量）、终端掌控权清晰（陈列与推荐有稳定激励）、区域保护与价盘规则可执行（违规成本高于套利收益）。
什么时候崩塌？当动销跟不上铺货、返利成为主要利润、线上线下互相“打穿底价”、窜货跨区变成常态、终端对品牌失去信任，渠道就会从“护城河”变成“漏斗”。
判断一个品牌的渠道护城河是否成立，可以用一个简单框架：看库存（周转与临期处理机制）、看铺货（覆盖深度与补货频次）、看终端（陈列位与导购/店员推荐权归属）、看区域（保护规则与控价执行力）。弄清这四点，就能理解为什么很多品牌不是输在产品，而是输在二批商把系统性矛盾放大到价格与货架上，最终让“能不能卖出去”变成了不可控的事。
